Drie Agile-transformatielessen van een Agile Coach

Het helpt om een transformatie niet als het implementeren van een systeem te zien maar als een deel van een voortdurende reis. In die reis zit niet een bestemming 'Agile', maar zijn wel verschillende routes zichtbaar. In die zin is er niet iets 'na Agile'.

Hoe vaker je iets doet, hoe meer kans dat je er beter in wordt (mits je er van leert). Omdat de behoeftes van je klant voortdurend veranderen, bereik je nooit een punt van perfecte klantgerichtheid maar kan je wel in meer of mindere mate klantgericht worden.

Dit betekent dat ik soms afzie van een opdracht of hem heel anders doe. Een voorbeeld: bij een inkoopafdeling sponsorden ze de meerjarige projecten van leveranciers en was projectbesturing belegd in verschillende bestuursorganen. Een consultancy had het advies gegeven om zich in teams in te delen en Scrum te gaan doen. Dit advies had de inkoopafdeling gevolgd. Hierdoor leek het oppervlakkig op Scrum, want we hadden alle gebruiken, rollen en vergaderingen – alleen niet werkend product, tevreden leveranciers of voortgang naar ons doel.

We hebben toen samen besloten om weer een manager aan te trekken en als afdeling te gaan werken – eigenlijk een omgekeerde transformatie. Eerst moest de relatie met leveranciers verbeterd worden, voordat het vertrouwen in elkaar hoog genoeg was om leveranciers en inkopers samen in een zelfsturend team op te nemen.

Al is Agile geen doel, het is niet iets wat vaag of ondefinieerbaar is. Agile organisaties zijn niet per se sneller dan traditionele organisaties maar ze bedienen hun klanten wel (veel) eerder, vaker en beter. De Time to Market of concept to cash tijd neemt af. Effectiviteit neemt toe: teams halen doelen snel of de doelen blijken al vroeg onhaalbaar. Er kan snel ingespeeld worden op veranderende klantbehoefte - vooral door minder waardeloze dingen te plannen, te doen en te maken.

Voordat een organisatie een Agile transformatie ingaat is de strategie meestal een kwestie van het optellen van alle voornemens, jaarplannen en projecten. Een Agile organisatie weet waar ze willen zijn, maar ontdekt gaandeweg het pad er naar toe. Weliswaar hebben we geen kaart, we hebben wel een kompas. Nog een voorbeeld:

Bij een grote verzekeraar hebben we samen een van de strategische doelen vertaald in een doel over de (meetbare) gezondheid en betrokkenheid van hun klanten. De teams die diensten en producten leverden en aan dat doel bijdroegen, mochten zelf bepalen hoe de reis er uit zou zien. Maar ze lieten wel iedere paar weken zien of ze dichterbij of juist verder weg aan het komen waren. Hierdoor zaten ze niet vast aan een plan maar wisten ze wel waar ze heen moesten.

Geen van de veranderingen die ik van bovenaf heb zien uitvoeren, waren erg lang succesvol. Dit lag niet aan de mooie veranderplannen, slimme experts of een gebrek aan leiderschapsvisie, of zelfs een gevoel van urgentie.

In een paar gevallen kwam het ontwerp dat we samen met de organisatie maakte, op hetzelfde neer als organisatieontwerp, teamsamenstelling en organisatiedoelen van de consultants. Het enige verschil was dat we de verandering samen hadden ontworpen, waardoor iedereen de kans had om gehoord te worden en te begrijpen waarom beslissingen gemaakt werden. Het helpt ook om eerst een nieuwe manier van werken een tijdje te proberen en later te besluiten of je er een proces van wil maken. Dit is waarom organisaties moeten leren zélf hun cultuur aan te passen.

Het effect doet me denken aan hoe mijn dochter zich vroeger kleedde. Mijn vrouw keek naar het weerbericht en legde dan de kleren van mijn dochter klaar. Op een gegeven moment kwamen we erachter dat er maar één manier was om zeker te weten dat mijn dochter bepaalde kleren niet zou dragen: ze 's avonds klaarleggen. De oplossing was om haar de keuze te geven - we vertellen haar het weerbericht en dan kan ze zelf beslissen wat ze draagt.

Mijn dochter is vijf terwijl volwassenen veel meer zelf mogen bepalen. Deze vergelijking is misschien daarom juist zo sterk. Een van de eerste dingen die we ontwikkelen, is een gevoel van vrijheid om te beslissen – het vormgeven van hoe je werkt is een heel wezenlijk onderdeel van samenwerken en een die je als consultant niet leidt maar faciliteert.