Het ABC voor rapporteren in een Agile organisatie

Ik heb twee basisvormen van rapporteren besproken, Type-A (Accountability) en Type-B (Be proactive). Beide typen rapportages zijn doorgaans aanwezig in organisaties, de nadruk ligt vaak op verantwoordingsrapportages, Type-A. De verschillende basisvormen worden over het algemeen niet als zodanig herkend. Managementrapportages en dashboards groeien in de loop der jaren organisch en bevatten een mix van de verschillende types. Vaak verwarrende, ineffectieve rapportages als gevolg. Dat dit het geval is, wordt duidelijk als een nieuwe collega met de rapportages te maken krijgt. Het blijkt lastig om de inhoud van het rapport te doorgronden, laat staan te vertalen naar concrete verbeteracties. Een eerste verbeterstap bestaat eruit om bewust te worden van beide typen van rapporteren, A en B, en om op basis van dat inzicht de operationele rapportages beter in te richten. Bijvoorbeeld door het maken van verschillende rapportages en dashboards voor verschillende doelgroepen.

De eerste stap die u kunt zetten bij een (aanstaande) overgang naar een agile organisatie is het creëren van duidelijkheid over wat we rapporteren. Realiseer bewustzijn omtrent Type-A en Type-B, maak de toegevoegde waarde van beide duidelijk en pas mogelijk enkele rapportages daar op aan. Daarnaast is het vaak noodzakelijk om de aandacht van bestuurders en managers op actieve wijze te verschuiven naar Type-B-rapportage, aangezien dit een snellere, rijkere vorm van feedback geeft. Type-B-rapportage bevordert pro-activiteit, het dient als een thermostaat die het systeem beïnvloedt in plaats van als een thermometer die de uitkomst weergeeft.

In de afgelopen tien jaar zijn agile principes voor veel organisaties leidend geworden in het softwareontwikkelingsproces, voornamelijk middels implementatie van Scrum. Andere organisaties zijn ‘in transitie’ naar agile. Het doel hiervan is om de wendbaarheid te verhogen en om op houdbare wijze, sneller, meer waarde te leveren aan klanten. Uiteraard liefst met dezelfde of met minder capaciteit, een doel dat niet altijd genoemd wordt. Het is niet de bedoeling om in dit blog het agile gedachtengoed en voor- en nadelen daarvan te behandelen. Om de nieuwe conflicten tussen agile en control te begrijpen is het wel van belang om het fundament van agile te kennen en in te zien dat dit fundamenteel afwijkt van ‘oude’ werkwijzen als waterval- en plateau-planning. Agile heeft enorme invloed op de wijze waarop we effectief het planning en control proces inrichten en bijbehorende management reporting optuigen. Dit wordt helder door het agile-fundament nader te bekijken, het ‘Manifesto for Agile Software Development’:

• Mensen en onderlinge interacties boven processen en hulpmiddelen
• Werkende software boven allesomvattende documentatie
• Samenwerking met de klant boven contractonderhandelingen
• Inspelen op verandering boven het volgen van een plan

Dit manifest legt het conflict bloot tussen het agile gedachtengoed en gevestigde planning en control. Het maakt duidelijk dat we onze visie op control en rapporteren moeten herzien als we werkelijk een succesvolle agile organisatie willen zijn. Voor de duidelijkheid, dat gaat verder dan het implementeren van een aantal processen voor softwareteams.

Met name bij de grotere, traditionele organisaties ontstaan conflicten. Er komen vragen op tafel zoals besproken in deel 1 van dit blog. In transitie naar agile, zullen zij vroeg of laat iets moeten doen met deze ‘conflicten’ tussen agile en control. Het levert gegarandeerd stevige discussies op om te komen tot een nieuwe, door iedereen omarmde situatie.

Kleinere agile bedrijven ondervinden minder problemen op dit gebied. Ondernemerschap en afwezigheid van krachtige stafafdelingen als HR, F&C en PMO, maken het eenvoudig om effectieve managementrapportages te implementeren, als deze al nodig zijn. Grote jonge bedrijven als Spotify en Netflix, vinden op natuurlijke weg hun eigen unieke manier om control en rapportages in te richten, aangezien deze bedrijven zijn gebouwd op agile fundamenten. De mensen die daar werken delen hetzelfde DNA, ze hebben een meer homogeen idee over planning, control en management rapportages.

De eerste stap in het overbruggen van de kloof tussen agile en reporting bestaat uit analyse en herinrichting van het bestaande rapportagehuis op basis van Type-A en Type-B. Om echt een agile organisatie te worden en te blijven is een vervolgstap nodig: aanvulling met Type-C. De ‘C’ in Type-C-rapportages verwijst naar Creëren van klantwaarde (geleverde waarde in de beleving van uw klant). Type-C-rapportage gaat verder dan Type-A en B, het stimuleert ons om leidende principes te creëren die zorgen voor een goede werkomgeving en vertrouwen, beide cruciale ingrediënten die ontwikkelaars de mogelijkheid geven op een duurzame manier zo snel mogelijk zo veel mogelijk waarde te leveren. Type-C dwingt ons om meer aandacht te hebben voor onze klant. Om ons te verplaatsen in die klant, en om vanuit dat perspectief te bepalen wat we kunnen doen om de geleverde waarde te verhogen.

Type-C-rapportages bevatten KPI’s die ons informeren over de status van gerealiseerde klantwaarde. Ze voorzien ons van cijfers die inzicht geven in de wijze waarop sneller, meer waarde voor eindgebruikers geleverd wordt. We realiseren het ons niet dagelijks, maar de eindklant heeft het laatste woord over onze toekomst. En zijn/haar oordeel is afhankelijk van het gevoel over de geleverde waarde. Deze Type-C-inzichten zijn daarom relevant voor iedereen in de organisatie, waar Type-A en Type-B in de regel meer geschikt zijn voor specifieke doelgroepen.

Rapportages en dashboards van het Type-C zijn toegankelijk voor de gehele organisatie. En, vereist voor het effectief inrichten van Type-C, dat de gepresenteerde status 100% in lijn is met beleving van de klant. Type-A-rapportage vereist daarentegen dat de gegevens 100% volledig en juist zijn vanuit wet- en regelgeving. In Type-B moet de informatie up-to-date zijn en toegankelijke details bevatten die waar nodig stimulans geven om direct actie te ondernemen in de operatie.

Ook functioneel zit er verschil in de drie typen. Type-A laat zien of we de ‘goede dingen’ doen voor eigenaren en investeerders (bijvoorbeeld: behalen we de rendementseis?). Type-B geeft aan of we intern de ‘dingen goed doen’ (bijvoorbeeld: blijven de kosten onder gebudgetteerd niveau?). Type-C geeft inzicht in de vraag: doen we ‘het goed’ voor onze klant (bijvoorbeeld: klanttevredenheid over de prijs-kwaliteit verhouding)? Als Type-A vergeleken kan worden met de thermometer (de officiële uitkomst) en Type-B met de thermostaat (aansturen op gewenste uitkomsten), dan is Type-C vergelijkbaar met de temperatuur-beleving van een persoon in de kamer. En die beleving kan door externe factoren, zoals zonlicht, gevaarlijk ver afwijken van wat wij meten met Type A en -B.

Op zichzelf staand levert geen van de rapportage-types voldoende informatie. Ze schetsen elk een juist, maar onvolledige versie van de werkelijkheid. Voor juiste besluitvorming is een integraal beeld nodig, informatie moet in afhankelijkheid van elkaar bezien en beoordeeld worden.

Door het juist combineren van de drie types creëren we dat beeld. Het is niet het een óf het ander, het is het een én het ander. Als we agile gaan werken, schaffen we niet per se KPI’s af, zoals sommigen beweren. We hebben juist een unieke kans om nieuwe te introduceren. En om daarmee nog beter in control te zijn en blijven. Om een heet hangijzer beet te pakken, het is niet in strijd met het agile gedachtengoed om ontwikkelteams te vragen om zich te committeren aan een planning. En ook niet om hen te vragen om gedurende de rit verantwoording af te laten leggen over de geleverde resultaten. Immers, zonder die informatie ontstaat geen integraal beeld.

Ook om de agile-adoptie zelf te ondersteunen is een juiste balans in onze management reporting van belang. Die balans kan gevonden worden door gebruik te maken van een eenvoudig raamwerk, dat ik het ‘Agile in Control – Framework’ noem. Het bestaat uit een tabel met op de horizontale as de verschillende typen van rapporteren en op de verticale as de vier perspectieven van de Balanced Scorecard van Kaplan en Norton (“The balanced scorecard–measures that drive performance” Robert S. Kaplan en David P. Norton, 1992). Zo ontstaat een matrix waarop bestaande en nieuwe KPI’s eenvoudig in kaart worden gebracht op basis van hun aard (Type-A, -B of -C). Tegelijk wordt direct de mate van (on)balans in die set KPI’s duidelijk.

Er zit enige overlap in de assen, zo liggen Type-A en het Financiële Perspectief dicht bij elkaar. Ondanks deze ‘onzuiverheid’ blijkt het framework van praktisch nut omdat het helpt om gesprekken gestructureerd te voeren en op basis daarvan ontstaan nieuwe inzichten. Een voorbeeld: het heeft waarde voor een klant om zaken te doen met een financieel gezond bedrijf. Dit kan leiden tot een relevante KPI in de cel Type-C/Financieel, waar we anders geen notie van hadden.

Hieronder staat het ‘Agile in Control – Framework’ nogmaals afgebeeld, maar nu met enkele voorbeelden van KPI’s. Deze voorbeelden zijn bedoeld om het denkproces op gang te brengen. De waarde ervan hangt af van de context van de organisatie en van de mensen die er daadwerkelijk mee gaan werken. De plaatselijke situatie en ambitie is leidend in het bepalen van de juiste KPI’s.

Bent u in transitie naar agile, of wilt u de de bestaande rapportages verbeteren? Gebruik dan dit framework om de ‘IST-situatie’ in kaart te brengen en de ‘SOLL-situatie’ te definiëren. Deze oefening kunt u met verschillende belanghebbenden doen, denk naast directie ook aan ontwikkelteams. U zet daarmee management reporting op de kaart. Door de interactie ontstaan verbeteringen en wordt de nieuwe management rapportage een belangrijk hulpmiddel dat a) de adoptie van agile actief helpt en b) helpt om een agile organisatie te blijven.

De juiste mix van KPI’s hangt af van de plaatselijke context. En die context verandert voortdurend. De organisatie wordt meer volwassen, eisen van belanghebbenden blijven niet stabiel. Denk bij belanghebbenden niet alleen aan investeerders maar bijvoorbeeld ook aan klanten en ontwikkelteams. Binnen het agile gedachtengoed streven we naar ‘Kaizen’, het continu heroverwegen en verbeteren. Dat is niet minder van toepassing op control en management reporting. Dit framework helpt om die verbeteringen door de tijd heen op gecontroleerde wijze te realiseren.

Mijn visie op agile en control geeft antwoord op nieuwe vragen over de verhouding tussen agile en control. Deze visie heb ik ontwikkeld op basis van jarenlange ervaring in training, consultancy en coaching op dit snijvlak. Deze visie is uniek, zover bekend gaat geen enkel boek of agile-framework (zoals Less, SAFe of Nexus) praktisch in op dit zo wezenlijke en soms nog problematische snijvlak. Doe er uw voordeel mee!