Voor Agile moet de hele organisatie veranderen

De adoptie van Agile start vrijwel altijd bottom-up. Men begint met een paar multidisciplinaire teams, waarna anderen geïnspireerd raken en er steeds meer teams verspreid door de organisatie ontstaan. “Maar zodra via enkele projecten ervaring is opgedaan en een organisatie Agile werken op bredere schaal wil inzetten, zie je dat de teams tegen steeds meer obstakels aanlopen,” vertelt Ralph Hofman, partner bij Gladwell Academy en BlinkLane Consulting. “Zo bereiken ze gaandeweg een plafond. Teams kunnen zich niet verder ontwikkelen en het bedrijf haalt er geen extra voordeel meer uit.” Dit komt doordat deze Agile-teams anders werken dan de rest van de organisatie.

“Veel bestaande processen, zoals inkoop, planning, budgettering en HR-processen, sluiten niet langer aan op die nieuwe werkwijze.” Iemand was voorheen bijvoorbeeld business analist, maar voert nu binnen het Scrum-team heel andere taken uit. “Tijdens het beoordelingsgesprek blijkt dan dat het functieprofiel en het salaris wel heel erg afwijken van wat de man of vrouw tegenwoordig doet.”

In elke organisatie is het daarom op enig moment nodig bestaande structuren te wijzigen zodat het geheel wendbaar en toch bestuurbaar blijft. Daar bestaan verschillende modellen voor, zoals SAFe (Scaled Agile Framework), LeSS (Large Scale Scrum) en het bekende Spotify-model. Hofman: “Dit is het moment waarop adoptie, oftewel een bottom up aanpak, verandert in transformatie en het een top-down beweging wordt. Het senior management krijgt nu wel een andere rol.”

In het begin wordt Agile-werken op relatief kleine schaal geadopteerd om ervaring op te doen. Maar nu is voor het senior management het moment aangebroken om de transformatie zelf te gaan leiden. “Dat is een grote stap voor een organisatie”, gaat Hofman verder, “want veel bestaande structuren en processen moeten vervangen worden. Vandaar dat bij veel financiële instellingen, verzekeraars en andere grote bedrijven momenteel reorganisaties plaatsvinden, waarbij organisatiestructuren anders worden ingericht, planningscycli sterk worden verkort en nieuwe processen over de teams heen ontstaan.”

De transformatie moet kortom het veranderend vermogen van de organisatie verbeteren. Niet alleen vanwege nieuwe toetreders op de markt, digitalisering, globalisering en klanten die steeds veeleisender worden. Het draait daarnaast tegenwoordig ook steeds meer om software. “Je bent geen traditionele bank of verzekeraar meer, maar een software bedrijf”, benadrukt Hofman. “Want het onderscheidend vermogen van een organisatie zit volledig in de software. Als je een betere app hebt ben je interessanter voor klanten en met een slimmere backoffice kun je kostenefficiënter werken. Software is daarmee in toenemende mate de drijvende kracht voor alle grote bedrijven om nog relevant te blijven.”

Kijk naar een traditionele financiële organisatie. Dat is een groot hiërarchisch bedrijf, bestaande uit veel lagen en functionele kolommen en met jaarlijkse cycli voor bijvoorbeeld budgettering en planning. “Van bank naar software bedrijf houdt ook in dat een transformatie nodig is naar een plattere organisatie die kort-cyclisch werkt, innovatief is en werkt met plan- en budgetteringscycli van bijvoorbeeld een maand.” Het gaat dus niet alleen om een transformatie van de dienstverlening, maar ook om transformatie van de organisatie zelf.

Leiderschap speelt hierbij een cruciale rol. Leiders moeten de transformatie vanuit een duidelijke visie inzetten en zodra de transformatie is afgerond, moet de leiderschapsstijl op veel vlakken blijvend veranderen. Hofman: “Om met zelforganiserende teams te werken is het nodig de beslissingsbevoegdheid te delegeren. Daarmee krijg je als leidinggevende een andere rol, waarbij drie aspecten van belang zijn.”

Het eerste aspect dat Hofman noemt is dat je heel duidelijk moet zijn in wat je wilt bereiken en wat de bedrijfsdoelstellingen zijn. “Deze doelstellingen moet je steeds blijven communiceren om iedereen te betrekken bij de achtergrond hiervan.”

Ten tweede moeten agile leiders vooral een optimale werkomgeving creëren en zorgen voor de juiste competenties bij hun medewerkers. “Mensen moeten de juiste kennis en vaardigheden hebben en alle middelen die nodig zijn om het werk te doen moeten beschikbaar zijn. Daarbij is een open cultuur nodig waarin mensen fouten mogen maken zonder dat dit afgestraft wordt en waarin iedereen van elkaar kan leren. Als leider moet je vooral obstakels weghalen, zodat je medewerkers kunnen doorgaan.”

Het derde en laatste aspect is dat je mensen vooral hun werk moet laten doen. “Als ze naar je toe komen omdat ze iets nodig hebben, verval dan niet in de oude leiderschapsstijl door de beslissing voor hen nemen. Licht toe wat je waarom doet als organisatie, vraag of ze de benodigde informatie beschikbaar hebben, en laat medewerkers vervolgens zelf beslissingen nemen.”

Dan blijft de vraag over of voor organisaties altijd eerst adoptie (bottom up) nodig is, of dat je ook een kortere route kunt nemen door direct aan de transformatie (top down) te beginnen. Hofman is daar stellig in. “Het is erg belangrijk om altijd eerst op de werkvloer te oefenen en ervaring op te doen, voordat je de volledige organisatiestructuur aanpast,” benadrukt hij. “Want als je zonder ervaring voor een top-down benadering kiest, wordt het al snel een enorme chaos. Je kunt van tevoren simpelweg niet goed bedenken hoe het precies moet worden. Je moet het eerst in de praktijk leren door ergens te beginnen.”

Laat het vervolgens groeien tot je tegen bepaalde grenzen aanloopt en je niet meer verder kunt. “Dat is het moment om als organisatie top down verder te optimaliseren en een transformatie te starten. Let wel, voor grote organisaties moet je al snel aan een adoptiebeweging van anderhalf jaar denken, voordat je voldoende body hebt om aan die transformatie te beginnen.”

Het draait allemaal om het aanpasbaar maken van je organisatie. “Zodra je zelfstandig opererende kleine wendbare teams hebt, kun je vrij makkelijk de organisatiestructuur aanpassen. Want na een reorganisatie blijven die teams gewoon bestaan, alleen dan in een anders vormgegeven organisatie. Als je het andersom doet lukt dat niet. Je moet altijd eerst de basiselementen in de organisatie wendbaar maken. En dat is het vormen van Agile-teams.”